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C9. 以合資方式掌握品牌通路:以合資或購併的方式掌握品牌通路,此種合作模式的利弊為何?

 

NicheCurrent 品牌顧問公司:

合資公司為拓展市場的一種手段,一般來說,利用合資的目的不外乎:1) 快速進入新市場,2) 資源共享、風險分散、回報分享,3) 技術交流,4) 共同開發新產品。P

但合資仍需考量:1) 任一方都對公司管理沒有完全的掌控權,2) 對市場的看法不一定一致,3) 利益不會完全一致,且對於各自的預期收益有不同看法,4) 投資的風險增加。

購併也是掌握品牌通路的戰略之一,藉由成功的購併(不論是直接買下通路或買下國外品牌間接進入通路),皆可使海外通路一步到位。購併所產生的效益來自於:

  • 可以透過被併品牌的既有通路銷售台商其他品牌
  • 可以將台商既有產品掛上被併購品牌,於被購併品牌之通路上流通
  • 製造及委外可以藉由整合而降低
  • 有些好處可以來自於系統及組織的整合,進一步刪減重複的投資
  • 新公司對台商或被購併品牌來說,都可藉由市場的擴大,降低過於集中於某區域的風險並增強全球的競爭力

但值得注意的是:併購前中後都有一些可能摔跤的地方,執行的徹底就是成功關鍵;執行的鬆散,就是失敗關鍵。有許多的例子,綜合效益在紙上看起來很迷人,但實際結果卻帶來負面的效益。

所以至少第一步, 預期綜合效益必須是非常明顯而且具說服力的,如果有一點懷疑,最好先別碰,因為必須承擔未知的成本及衍生的問題。畢竟,管理者還有原來的業務必須投注心力。

購併前的幾點建議:

  • 一定要有一個清楚的策略,而這個購併是用來實踐這個策略的一種手段。換句話說,也就是購併的對象必須吻合我的策略。
    購併後的新公司必須比購併前兩家公司個別的獲利能力更強,而且從一開始就必須很清楚這個獲利能力將如何產生,而不是先併了再來想。
  • 兩方的文化、銷售通路、客戶群、產品及品牌如何整合。改變公司的文化可能是企業改造裡頭最花時間的一項工作,所以如果兩方公司文化有極大的衝突,將會使購併的風險增加。一般來說,購併的主要目標資產是銷售通路及客戶,所以通路及客戶的互補性是很重要的。
  • 一個清楚的整合計畫必須到位,規劃好要如何整合這個併進來的標的。例如:整合期如何縮短,盡快地產生預期效益,同時讓負面效應降到最低(比方說:一般正常營運、士氣)。目標是緊密的整合呢(包含:功能、程序及系統)?還是偏向自主或半自主式的運作?緊密的整合可以帶來比較大的綜合效益,但難度及風險也較高;維持現狀並給予一些激勵措施有助於留住人才與士氣,但也限制了整合的程度。
  • 對購併對象的實地查核(Due Diligence),以確保購併標地的實際價值、 整合計畫及預期綜合效益是可行的,並進一步調整整合計畫(因為計畫的某些部分唯有當我們手上有詳細的對方公司資料才能做)。

購併中及購併後也有一些事項是值得關注的:

  • 有效溝通及變革管理:包含內部及外部。保持內部的士氣,並確實地管理變革的過程是非常重要的,而且要盡快地告知客戶及通路夥伴未來新公司的方向,例如:品牌策略、重疊的產品,到底哪些會留下?停掉的產品未來會如何支援?如果知會的動作太慢,將會對短期的業績產生立即的影響。
  • 品牌系統:一個常見的策略是保有被併品牌一段時間,並於這段過渡期裡,以聯合品牌(Co-branding)的方式來操作,但也尚有其他可行方式。
  • 落實整個整合計畫:當一家台灣公司買下一家歐美公司,我們的建議是派一組很強的台灣團隊進駐(不是要把外國人趕走),但當地組織的管理還是交給歐洲經理人。這組台灣團隊的主要目的是為了確保與台灣總部的溝通是順暢的。而且有效的報表系統也需到位,以便確實追蹤整合計畫的進度。
  • 訓練兩邊的員工:例如:好讓兩家公司的業務人員都會銷售對方的產品。有效激勵員工去銷售新的產品,因為對業務人員來說,多一事不如少一事,賣原本屬另一家公司的產品,當然比賣原屬自家產品費力,所以員工會傾向於能不賣就不賣,為了影響他們的行為,特別的激勵措施是必要的,以期加速人員熟悉新產品的時程。
  • 特別關注被併公司的既有業務(如果這也是當初併它的目的之一):如果這點被忽略,被併公司的既有客戶及通路可能會流失,利潤會下降,那就失去當初購併的目的了,並不是併進來一切就會自己動起來。