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最重要的關鍵當屬「市場導向」。

先不談品牌，至少行銷4P對了，消費者才會買單；消費者買單，通路才能貨暢其流；通路通了，通路才會持續且增加進貨，才能產生良性循環。

於進行海外通路佈局的過程中，我們常可看到兩個盲點。第一個盲點是：直接拿台灣或美國的4P走全世界，我們一一檢視如下：

• 產品：產品需要當地化嗎？認為不需要當地化其實已經作了一個假設：各國消費者的產品需求、使用習慣、應用範圍、基礎建設、品味、價值觀都是一樣的。
• 定價：定價結構（零售價、經銷價、大盤價…）需要當地化嗎？認為不需要當地化其實已經作了一個假設：各國消費者對價值的衡量、其他競爭者的定價、各國通路商對利潤（margin）的期望都是一樣的。
• 通路：通路的選擇需要因地制宜嗎？認為不需要，其實已經作了一個假設：各國的目標消費者區塊、消費習性（習慣上哪買）、競爭態勢、通路生態、通路的採購考量、人口分佈、地理幅原都是一樣的。
• 宣傳：宣傳的方式需因地制宜嗎？認為不需要，其實已經作了一個假設：各國消費者的產品需求、使用習慣、應用範圍、品味、價值觀、溝通方式、品牌認同、競爭態勢都是一樣的。

第二個常見的盲點是：以偏蓋全。例如：

• 以網路搜尋作為資訊取得的唯一管道。不可否認網路上可以找到五花八門的資料，但問題有：
  • 誤導的資訊不少，而我們並無交叉驗證的打算或管道。
  • 大多數的資訊是以當地語言所記錄，正如同有關台灣的資訊，以英文記錄的比例很低，大量的資訊仍是以中文呈現。即便我們以當地語言搜尋（利用翻譯軟體），也必須考量我們所下的關鍵字恐怕不是當地的慣用語。
  • 資訊多屬片段、非互動式、非客製化。比方說：我們希望取得當地通路商對我們現有產品的看法，恐怕也僅能透過與當地消通路商的互動訪談才能獲得。

當然在海外拓展的初期，可藉助當地伙伴對市場的掌握，提供相關的回饋。但如何找到當地的合作夥伴呢？其實也是有方法的。

各國市場由於市場特性的不同，廠商對於自有品牌通路拓展的進度也應有不同的預期。影響進度的當地因素可能有：基礎建設、地理幅原、人口分佈、產品需求、使用習慣、應用範圍、購買能力、消費習性、品牌認同、商業文化、通路生態、決策過程、競爭態勢、法規認證、行銷成本…等等。

僅以以上提及的決策過程為例，各國有其獨特的採購決策模式。以歐盟為例，即便歐盟各國之間，仍存在採購決策模式上的明顯差異。此外，同一個國家裡不同公司之間也存在差異。但以台商的角度來看，歐洲各國仍有一些共通性可以掌握：

• 在歐洲，「關係」於介紹會面及建立信任時扮演吃重的角色，但「關係」對最終決策的影響力不如在亞洲，因為最終的採購或合作決策通常是根據客觀的商業考量，亦即「關係」可作為比賽的入場券，但很少單靠這項優勢而贏得獎盃。
• 在歐洲，採購及合作由跨功能、跨部門的團隊來集體評估的情況並不少見。評估小組由不同專長的成員所組成，目的在於評估合作提案並對高層作成建議。而高層很少否決評估小組的建議，最多只是針對建議背後的邏輯提出問題，並據此說服評估小組重新評估其結果或結論，所以高層直接忽視下屬的建議並作成一個所謂更好的決定的情況極其少見，因為形同否認團隊的專業，並將對士氣造成影響。

• 關於選擇供應商的評估標準，通常於採購程序開始之前即清楚確立，而非彈性修改或自由心證。當然，不是所有的評估標準都可量化，例如：對方對我方專業的評價，此處所指的「專業」並不純然是產品或技術上的專業，台商較易忽略的反而是人員、溝通、文件、問題處理及管理上所呈現出來的專業。
• 以消費性產品為例，代理商的決策通常不如連鎖零售商來得嚴謹或正式，但我們也必須體認一個事實，代理商只是一個中間商，他並非最終的買家。代理商只有當其零售商客戶要買的時候才會購買，所以真正的決策其實來自於連鎖零售商。而零售商何時會作成購買決定呢？只有當零售商有信心當地消費者會購買的時候。
• 集體式的決策模式，相較而言過程將會比台商所習慣的模式來得嚴謹而冗長。除此之外，以消費性產品通路為例，其他影響進展時程的因素還包含：1）連鎖零售商傾向於先作試賣（test marketing），並視試賣反應而決定是否正式引進該產品（試賣將僅選定少數零售點進行）。2）連鎖零售商傾向於減少供應商的數量，因為供應商管理對零售商來說是一項成本支出。
• 儘管歐洲的決策模式較多數亞洲國家嚴謹且理性，但台商仍應考慮政治及個人因素。

「採購決策模式」單一因素即可對台商拓展品牌通路的進度產生根本性的影響，尚不論還有其他變數需要考慮。綜上所述，台商勢必要調整對時程上的預期。調整預期，為的是避免於開花結果之前放棄。

過去台灣廠商的海外通路多屬於「自然成型」，也就是我有好產品，透過「被動式行銷」（參展或貿易網站）讓有需求的海外中間商（代理商、進口商、Agent）來找我。

被動式行銷於某些產品類別、某些訂單型態或針對某些新興市場的買主有其效益，但許多台商也感受到效益已隨著競爭或替代性廠商家數的增加而遞減。

「被動式行銷」往往使廠商一不小心就繼承了推式行銷（Push）的缺點。由於很難預期主動上門的買主來自何方，即便作功課，也未必用得上，所以乾脆不對任何海外市場或海外潛在通路伙伴加以深入瞭解，也使得廠商未能培養掌握當地市場脈動及當地消費者需求的能力。

正如同做代工的廠商未必能深刻感受到瞭解市場及終端消費者（使用者）的重要性，因為品牌商會告訴我們該作什麼。但選擇發展自有品牌的通路，不瞭解當地市場及目標伙伴，當然無法做到4P（產品、定價、通路、宣傳）的當地化；無法做到4P的因地制宜，自然只能以推式行銷，自然很難令消費者感動、令通路心動。

佈建海外品牌通路，台商並非沒有選擇，除了被動式的開發管道，我們還可以主動開發的方式來互補。但所謂的主動，並非指散彈打鳥或沒有良好準備下的主動。若要避免四處碰壁，使主動的成功機率提高，建議依照如後程序：1) 當地市場情報蒐集，2）選定當地目標消費區塊及目標通路伙伴，3）擬定能打動當地消費者及通路的價值訴求，4）行銷工具當地化，5）針對目標通路伙伴主動接觸。

台商對「主動式行銷」並不陌生，其實許多台商於佈建台灣市場通路時，採用的便常常是主動出擊的方法，只是很可惜地於跨出台灣市場的同時，礙於當地資源的限制，而放棄了這有效的方法。

深究其背後的因素，一方面是因為缺乏瞭解當地市場的能力，以致於不知道目標通路商有哪些，另一方面是缺乏當地的人脈，以致於知道了目標通路商是哪些公司，而不知道如何創造第一次接觸，有時即便創造了接觸的機會，也由於事前準備不足或不熟悉當地的商業文化及溝通模式，而未能抓住機會。但過去的種種瓶頸，現在已可透過觀念的導正及借力使力（有效運用專業品牌顧問公司的協助）而有所突破。